在企业人力资源配置模式中，竞聘上岗越来越成为获得人力资源以及人力资源再配置的有效途径。如何避开实施竞聘上岗模式过程中的误区，并为此配套相应的企业管理措施，是企业追求人力资源优化配置时应当重点思考的内容。
来源 | 经理人传媒旗下《经理人》杂志
■文 / 黄聪
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在企业内部的众多人力资源配置模式中，“竞聘上岗”是企业获取人才的一种有效方式。在该模式下，企业内部人力资源部门会在系统或企业内部公开岗位竞争标准与要求，采取自愿报名与考核相结合的方式，选拔出竞争岗位的后备人员，然后根据相关流程规定与要求择优任用，并达到激发员工积极性、资源高效配置的目的。
然而，在具体实践中，由于诸多因素的影响，企业实施竞聘上岗模式时也通常难以达到理想的效果，甚至沦为表面工作。若想真正发挥该模式的有效作用，企业需要考虑到与其相关的各项工作，从竞聘阶段着手，在评价方法、配套管理体系等方面采取相应的措施，才能有效激发员工的积极性，促进企业稳健发展。
五大误区操作
企业在具体实践竞聘上岗模式时，往往容易出现五大操作上的误区，导致该模式未能真正释放出应有的助力。
第一，未能做好基础准备工作。这主要包含两方面，首先是职位定位分析缺乏科学性与合理性，会导致最终制定的岗位任职要求与企业真实的岗位需求不相匹配，造成竞聘人员难以胜任岗位工作，还有可能使一部分员工失去了参与岗位竞聘的机会。其次是缺乏科学的岗位胜任力模型，在专业知识测试之外，企业还要重视员工是否具备高水平的胜任力即能够在工作中创造出优异成绩的综合能力，并以此来判断员工是否能够胜任某一岗位。
第二，竞聘上岗测试方法缺乏科学性。各个岗位对任职者都会提出相应的要求与标准，只有任职人员能够达到岗位标准与要求才能胜任该工作，并在岗位中创造出优异的成绩。但仍有许多企业以传统的述职演讲答辩方式实施竞聘上岗操作，这样一来难以客观系统地对竞聘者的综合能力做出评判。
第三，没能做好竞聘上岗细节管理工作。具体表现为相关宣传工作不到位，使得员工无法在思想认识上更好地接收该人才选拔模式；人才推荐方式较为单一，当前大多企业在实施竞聘上岗选拔模式的过程中依旧采用员工自愿报名的方式，难以保证参与人数；以及对员工基本信息缺乏了解，包括但不限于工作经历、能力水平、工作作风、性格特点等。
第四，监督力度不足。企业在实施人员竞聘上岗操作的过程中要尽量提高竞聘工作的透明性，因为竞聘工作直接关系到企业人员的利益。然而即使在竞聘体系成熟的情况下，每次进行竞聘前，员工依旧会有一些问题与疑问。为此，最有效的做法便是全面公开整个竞聘过程。
第五，忽视落聘员工的安置工作。通常情况下，参与岗位竞聘的人员在落选后会重新回到原有的工作岗位，还有些企业在人员落选后可能会解除劳动合同，或者安排人员进行培训，通过培训后对齐调配工作岗位。无论是哪种情况，都会对落选人员造成一定的心理压力，若未及时做好疏导工作，会使落选人员产生不良情绪，对其自信心与未来职业发展造成不良影响。
配套管理体系
那么，企业应如何通过配套与竞聘上岗模式相关的各项工作与措施，来有效激发员工积极性，并实现企业内部人力资源的高效配置呢？主要有四大方面。
第一，设计竞聘流程。首先，做好宣传沟通工作，企业要积极应用各种途径，如内部杂志报刊、手机微信、单位宣传栏等，让员工对竞聘上岗具备全面客观的认识，并对竞聘工作各方面内容产生一定的了解。其次，公开报名，为保证竞聘上岗工作的质量与效率，通常要求参与岗位竞聘的人数至少达到三人才能进行竞聘操作，要求每个员工最多可以参与两个岗位的竞聘选拔。最后，资格审查，按照任职要求与条件对竞聘人员进行筛查，并及时将结果反馈给相关人员，在资格审查的最初环节，竞聘监督小组或相关工作人员需要参与其中。
第二，建立与企业自身情况相符的竞聘上岗体系。
在人力资源管理工作中，一大重要基础便是把握职位分析环节，企业可以通过观察法、问卷调查法与访谈法等对不同岗位员工进行职位分析，并最终掌握职务的信息内容。在此基础上，进一步构建具有企业自身特点的岗位胜任力素质模型，包括知识、技能与潜能等要素，形成每个岗位的素质要求画像。
竞聘的终极目标是为岗位选择合适的人选，与企业对外招聘新人有异曲同工。因此在人员竞聘到岗后，企业也应采取对应的管理手段，包括签订劳动合同、岗位培训、绩效考核、薪酬匹配等。
具体来看，首先，签订劳动合同。竞聘人员上岗后，为了应对其即将面临的工作内容与薪酬福利变化，人力资源管理部门需要及时以一定相应的劳动合同使其明确相应的岗位责任与义务，以此为日后的规范工作提供保障。
其次，岗位培训。竞聘人员面对新岗位时要尽快适应自己的职责，及时改变自身所处的位置与理念，以此胜任新岗位的要求。在这个过程中，相关部门经理要与人力资源部门建立良好的合作关系，安排竞聘人员尽快熟悉业务内容，发挥培训管理的作用。
再次，薪酬匹配。竞聘人员在全新的工作岗位实现了企业对其预期的工作目标，那么需要对其予以一定的业绩奖励，以此激励员工更好投入到工作中，为其日后在岗位中开展工作提供动力。
最后，绩效考核。竞聘人员在面对新的岗位工作时，企业要让其知晓该岗位的工作职责与业绩目标，对竞聘人员进行目标管理，并将业绩目标的内容进行量化处理，将整体目标分割为阶段目标，以此来促使竞聘人员完成，相应领导要对其完成结果与质量进行绩效考核，以此考察其目标完成度，并将考核结果告知竞聘人员，以此达到激励的作用。
值得注意的是，在进行业绩评价时要坚持客观公正，绩效沟通是整个业绩管理的重要环节，每完成一次绩效评估与结果反馈后，需要与员工进行沟通，帮助其找到在工作过程中存在的不足之处，提出改进对策，为后续工作奠定良好基础。
与此同时，并非所有竞聘人员都能够完全胜任相应的岗位，因此对于胜任力不达标的人员，企业也需有应对的方式。一旦最终测评结果发现竞聘员工无法胜任竞聘岗位工作，企业可通过岗位调整、再培训等方式，遵循实际考核情况决定其去留，发挥出人力资源的作用。
第三，健全竞聘上岗机制。企业要将竞聘上岗与人力资源管理有机相连，以全新的机制选聘岗位员工，那么在竞聘后要第一时间建立相应的制度，实现人力资源管理创新。具体包括任期管理、绩效管理、能力管理以及后备人才建设等内容。
首先是任期管理。针对竞聘上岗的员工，企业要制定出全面细致的聘用周期、岗位职责、岗位目标、考核方式等相关内容，为了方便及时进行调整，聘用周期通常会设立在2-3年左右，在聘期满后，需要根据员工在岗期间的工作情况与业绩水绩平决定员工去留。此外，双方可以约定考察期，在考察期间内一旦出现不称职的情况，则可以随时解除聘用。
其次，绩效管理。竞聘上岗的初衷可能是企业对原岗位绩效不满意，希望以竞聘上岗的方式提高岗位工作效率。因此，新人竞聘上岗后，企业需要制定出明确的绩效目标，对任务目标与行为目标做出具体要求。如此一来，能够对新竞聘上岗的员工形成一定的压力，使其竭尽全力完成绩效目标，提高岗位工作效率。但同时，在对新竞聘上岗人员施加岗位压力之外，也要通过激励的方式使其在岗位中产生动力。
再次，能力管理。在竞聘上岗实践中，并不是每个竞聘成功的新人都具备相应的岗位胜任力，常见的一种情况是所有参与岗位竞聘的员工综合实力都不高，企业最终需要从中选出一个相对优秀的员工。因此，企业要建立相应的能力管理制度，通过展开一系列的培训，提高其能力水平，使其能够胜任岗位工作。
最后，后备人才建设。竞聘上岗在一定程度上反映出企业在后备人才队伍建设方面有待进一步提高，企业要建立起自身后备人才库，掌握库内人才的政治面貌、专业职称、工作经历、荣誉等相关信息。一旦出现岗位空缺的情况，可以迅速从后备人才库中选取人才。
第四，营造相应的企业文化氛围。在企业中，领导层与人力资源管理部门要将企业文化渗透到日常工作与管理中，通过宣传与教育营造出和谐融洽又不乏竞争的氛围，以优秀的企业文化引领员工形成积极向上的精神，以竞争的心理面对工作，奉行能者上、庸者下与奖惩分明的企业文化。
此外，人力资源管理部门要发挥出自身的职能作用，将竞聘上岗融入到企业管理中。一方面，竞聘上岗模式符合企业人力资源管理的需求，与人力资源管理有互相促进的作用；另一方面，竞聘上岗是企业实现人才培养与储备目标的重要手段，需要各个部门之间的协调配合，人力资源管理部门尤为重要。在竞聘上岗实施过程中，人力资源管理部门要配合好各个环节，开展相应的工作，确保竞聘上岗模式有序进行。
可以看到，竞聘上岗是获得人力资源与对人力资源再匹配的有效途径，其作用与价值将越来越明显，并且应用范围会逐渐扩大。因此，企业应以科学专业的方式充分发挥出每个员工的作用与价值，为企业可持续发展奠定良好基础。