组织结构的类型主要包括以下几种：
这种结构通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。
内部可以再细分为不同的组织制度，包括：
直线制：企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
职能制：各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。
直线职能制：结合了直线制和职能制的特点，既保持了命令统一和责任分明，又实现了专业化分工。
根据组织的不同职能将员工分成不同的部门，如生产、销售、研发等。每个部门负责特定领域的工作，并在部门内部进行决策。这种结构有利于专业化分工和提高效率，但可能导致部门间的沟通和协作困难。
以垂直的层级为基础，员工按照级别和职责进行组织。这种结构强调权力集中和命令链，决策通常由上级领导制定并向下级传达。层级型组织结构适用于需要严格控制和执行的任务，但可能导致官僚主义和决策缓慢。
将功能型和层级型结构相结合，由项目经理负责跨部门的协作和决策。员工既需要接受所在部门的领导，也需要接受项目经理的指导。这种结构有利于跨部门协作和创新，但也可能导致责任不清和资源争夺。
以项目和合作伙伴关系为基础，组织内的部门和员工通过项目和合同进行合作。这种结构具有极高的灵活性和动态性，但可能缺乏长期稳定的合作关系。
最早由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度集权下的分权管理体制。
将企业划分为若干相对独立的单位，实行模拟独立经营和单独核算。这种结构旨在解决企业规模过大不易管理的问题，但可能导致管理成本增加和协调难度提高。
由若干人组成的委员会，负责某一特定领域的决策和管理。这种结构有助于集思广益，但可能导致决策效率不高和职责不清。
企业通过持有其他公司的股份而实现对它们的控制。这种结构有利于实现资源的整合和扩张，但可能导致企业结构复杂和决策滞后。
这些组织结构类型各有优缺点，适用于不同的企业规模、市场环境和业务需求。企业应根据自身的特点选择合适的组织结构类型，以提升管理效率和竞争力。